📖 Wer hat den Ball?

Dieses Buch ist besonders empfehlenswert für Führungskräfte und Manager, die mit folgenden Problemen in ihrem Team konfrontiert sind:

1. Wenn du Mitarbeiter hast, die Schwierigkeiten haben, Aufgaben oder Informationen vergessen oder nicht gründlich arbeiten.
2. Für Führungskräfte, die feststellen, dass ihre Mitarbeiter zu abhängig von Anweisungen und Unterstützung sind.
3. Ideal für Personen, die neu in der Mitarbeiterführung sind und nach bewährten Methoden suchen, um erfolgreich mit ihren Teams umzugehen.

Dieses Buch bietet wertvolle Einsichten und Strategien, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

1. Als Führungskraft trage ich die Selbstverantwortung dafür, wenn meine Mitarbeiter unselbständig werden oder sind.
2. Führung sollte hauptsächlich durch das Stellen von Fragen erfolgen. Wenn meine Mitarbeiter nicht sofort Antworten auf meine Fragen haben, ist es meine Aufgabe als Führungskraft, Brücken zu bauen, um ihnen zu helfen. Es ist jedoch wichtig, nicht die vorgefertigten Lösungen vorwegzunehmen, da dies dazu führen kann, dass die Mitarbeiter wieder unselbständig werden.
3. Das Buch betont die Bedeutung eines strukturierten Mitarbeitergesprächs zur Lösung von Problemen. Dieses Gespräch kann in drei Schritten ablaufen:
   1. Problemdefinition (Was ist das Problem?)
   2. Motivation (Warum sollte dieses Problem gelöst werden?)
   3. Lösungsfindung (Wie können wir das Problem angehen?)

Punkt 3 ist im Grunde genommen die Kernaussage und daher werde ich nun näher drauf eingehen:

Erster Schritt ist es ein Rahmen zu schaffen wo man mit dem Mitarbeiter sich zurück ziehen kann.

Dann geht es direkt los mit der Problemidentifikation. Als Führungskraft stellt man Fragen so, dass der Mitarbeiter selbst auf das Problem kommt. Beispiel:

Die Führungskraft benennt das Thema X, z. B. die (fehlende) Sauberkeit in dessen Verantwortungsbereich, und bittet den Mitarbeiter um Selbsteinschätzung: „Lieber Mitarbeiter, ich möchte heute mit Ihnen über X sprechen. Wie sehen Sie denn Ihre Leistung in diesem Bereich im Moment?“

Es gibt nun zwei Arten von Reaktionen, die der Mitarbeiter zeigen kann. Er könnte selbstkritisch sein und das Problem direkt einsehen, oder er leugnet das Problem. Im ersten Fall würde man den Mitarbeiter für die Selbstkritik loben und könnte zur zweiten Phase „Motivationslage klären, Nutzen herausarbeiten“ übergehen. Falls der Mitarbeiter sagt, dass X völlig in Ordnung sei, müssen wir weiterhin Fragen stellen. Hier sind einige Beispiele:

Sanft: „Sie meinen, so wie es mit X zur Zeit bei Ihnen steht, genügt es?“
Schärfer: „Sie meinen also, Sie erfüllen sämtliche Vorgaben?“
Noch schärfer: „Das heißt, alles läuft 100 Prozent perfekt bei Ihnen, was X angeht?“
Ganz extrem: „Sie meinen, niemand auf der ganzen Welt könnte X besser regeln, als Sie es tun?“

Solche Feedback-Fragen könnten mehrere Runden gedreht werden. Sollte das immer noch nicht helfen, wechselt man zu einer Ich-Botschaft: „Das sehe ich anders – für mich läuft X bei Ihnen noch nicht so gut, und Folgendes müssen Sie noch verbessern…“

Spätestens jetzt ist das Problem klar und deutlich identifiziert.

Die Führungskraft fragt nach den Gründen für Problem X, um zu erfahren, ob der Mitarbeiter womöglich Hilfe benötigt. Hier gibt es ebenfalls nur zwei Arten von Reaktionen:

1. MA benennt ernst zu nehmende Hintergründe. Dann unterstützt die Führungskraft den Mitarbeiter entsprechend.
2. MA benennt nur Äußerlichkeiten und lenkt von eigener Verantwortung ab.
   In dem Fall ist es wichtig, den Nutzen klarzustellen:

Was meinen Sie denn, weshalb es diese Aufgabe/Regel gibt? Welchen Nutzen hat sie für unser Team/Unternehmen?

Wenn der Mitarbeiter nicht sofort darauf kommt, wird ihm abermals durch gezielte Fragen und Brücken geholfen, die Antwort zu finden. Sobald der Mitarbeiter den Nutzen erkennt, erhält er Lob.

Nachdem der Nutzen klar dargestellt ist, geht es zur Lösungsfindung über.

Die Führungskraft stellt die „Mutter aller Fragen“: „Prima. Was genau werden Sie also tun, um das Problem zu lösen?“ PLUS: PAUSE!

Sollte der Mitarbeiter direkt eine gute Idee haben, dann:

Lob und Zusammenfassung: „Super Idee! Ich wusste, Ihnen fällt etwas ein! Fassen Sie nochmal kurz zusammen, was Sie also ab heute anders machen werden!“ Ggf. Notiz erstellen: Schriftliches überzeugt!

Falls die Idee nicht ausgereift ist, hilf FK durch weitere Brücken (Hinweise) und Fragen auf die Sprünge.

Falls der Mitarbeiter überhaupt keine Antwort hat, gibt FK ihm einfach mehr Zeit. Wenn alle Stricke reißen, gibt es immer noch die Ich-Botschaft.

Diese Vorgehensweise ist zwar komplexer als einfache Anweisungen zu geben, jedoch ist sie deutlich nachhaltiger. Die Mitarbeiter werden im Grunde genommen darauf trainiert, selbstständig auf Lösungen zu kommen, und werden in Zukunft weniger unaufmerksam sein.

Es liegt nicht am Unternehmen, wenn Mitarbeiter gehen.

Es liegt nicht am Unternehmen, wenn die Rendite schlecht ist.

Es liegt an der Führungskraft.

Jemanden, der nicht motiviert ist, etwas zu erklären, ist ein Führungsfehler.

Wichtig ist, dass der Kunde sich das Produkt selbst verkauft.

Motivieren bedeutet, jemanden in Bewegung zu versetzen. Wenn derjenige, der sich mehr bewegen soll (Mitarbeiter), im Gespräch ganz still sitzt und sich nur der andere (Chef) bewegt, dann ist das ein Widerspruch.

Zusätzlich kann ich folgendes Seminar vom Autor Empfehlen:

Wer mehr erfahren möchte Autor Website: https://www.thomasfritzsche.de/